“IL PUNTO LFS” – CALCIO, BUSINESS E GLOBALIZZAZIONE; ITALIANI, COME REAGIRE?

Gli ultimi investimenti dalla Cina ne sono la dimostrazione: da investire per passione, a investire per immagine, a investire per enormi profitti. LFScouting analizza il calcio secondo un’ottica imprenditoriale: come il business models dei clubs si è evoluto nel tempo, fino a diventare  un business globale, capace di influenzare il PIL di molte nazioni, e di generare introiti miliardari, che spesso esulano dalla mera partita in campo. 

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Il calcio è un settore che sta attraversando un cambiamento significativo negli ultimi dieci anni. Al giorno d’oggi il calcio non è solo un gioco e una passione, ma è diventato un’enorme macchina da soldi che ogni anno produce un valore di circa 10 miliardi di €, più del PIL di molti paesi.

Questo perché, in un mondo sempre più globale, tutte le più importanti squadre di calcio si sono resi conto di tutti i possibili vantaggi economici nell’accettare la sfida della globalizzazione, cercando di trasformare la forte influenza sociale e culturale che il calcio ha in un prodotto dal valore di miliardi e miliardi di dollari, espandendo il proprio marchio in mercati ancora inesplorati, al fine di attrarre nuovi sostenitori, diritti tv e sponsor in Europa.

Quali sono gli incentivi che hanno spinto i top team ad accettare questa sfida?

Il primo è stato la recessione globale: nella seconda metà del 2000 i boss delle principali squadre di calcio non potevano permettersi di continuare con una politica a fondo perduto di investimenti inconsci.

Il secondo consiste nel fatto che, a partire dagli anni 90, paesi sostanzialmente indifferenti al calcio come l’India, il Giappone, ma in particolare gli Stati Uniti e la Cina (con l’obiettivo principale di ospitare la Coppa del Mondo del 2030) hanno iniziato a carpire le opportunità di business di questo sport e hanno alimentato il desiderio di importare la cultura calcistica dall’Europa al fine di creare sinergie seguendo il seguente business model: investimenti in cambio di know-how.

Da un punto di vista cronologico, possiamo dividere l’evoluzione del settore calcio verso un business globalizzato in 3 grandi periodi.

Il primo periodo è durato fino al 1995, quando, dopo la famosa “Sentenza Bosman “, il calcio iniziò ad essere concepito come un business.

Infatti, il secondo periodo, dal 1995 al intorno al 2005, è quello in cui il calcio è diventato fenomeno di massa e tv-addicted.

Il terzo periodo, dopo l’ultimo processo di globalizzazione che si è verificato in questo decennio, può essere analizzato il cambiamento del business model delle società di calcio prima e dopo la globalizzazione

BUSINESS MODEL TRADIZIONALE: Se si considera solo la mera proprietà di un club, il calcio fino a 20 anni fa non poteva essere considerato un business molto redditizio. Andiamo ad analizzare il business model secondo il seguente modello:

I principali strategic partner di una squadra di calcio di solito erano

  • le aziende nell’industria televisiva,
  • gli agenti dei calciatori,
  • aziende sponsor nazionali
  • le federazioni calcistiche;

 

le Risorse chiave a disposizione degli shareholders erano

  • i calciatori e tutto lo staff tecnico e gestionale,
  • lo stadio,
  • il settore giovanile
  • la storia e la cultura della squadra, con il suo logo ei suoi colori;

 

Tra le principali attività si segnalano

  • il plater trading,
  • lo scouting
  • l’allenamento quotidiano.

 

Per capire meglio il modello di business, possiamo addentrarci nell’esempio della Juventus FC,

 

In quel momento, il club di Torino era uno dei più grandi e ricchi clubs. Nel 2005 i suoi ricavi totali ammontavano a 229,3 milioni di €. Come spiegato in precedenza, tali ricavi maturavano principalmente dai diritti televisivi (54%), acquistati da emittenti televisive  al fine di aumentare gli abbonamenti e e gli introiti da raccolta pubblicitaria.

Le restanti fonti di ricavi provenivano da match-day, gli sponsor, (soprattutto tecnico e commerciale), il calciomercato e il merchandising.

 

In ogni caso, tali ricavi non erano quasi mai stati in grado di recuperare i costi annuali (le spese operative, le commissioni per gli agenti, e gli ammortamenti degli assets / calciatori + il loro stipendio).

 

In quello stesso anno, ad esempio, la Juventus aveva maturato un risultato netto negativo di 3 milioni di €. Nel 2004 il rosso era di ben 18,5 mln, e il debito netto pari 16,4 mln.

 

Era evidente che tRisultati immagini per tevez cinaale modello di business non era sostenibile in quanto non diversificato del tutto. La trasformazione della vecchia “Coppa dei Campioni” nella nuova e più ricca “Champions League” ha segnato la nascita di un evento globale con un ricchissimo budget prodotto da diritti televisivi e sponsor multinazionali.

 

Ciò ‘in pratica significava che i ricavi di una squadra di calcio di livello internazionale divennero strettamente legati alla partecipazione alla Champions League ed i relativi ricavi diritti televisivi.

 

NUOVO MODELLO DI BUSINESS: dopo il processo di globalizzazione, il modello di business di una società di calcio è completamente cambiato: ora i ricavi non sono legati esclusivamente una fonte volatile.

  • Grandi squadre di Premier League, per esempio, sono entrate in nuovi mercati, e stanno fortemente aumentando il numero e il valore economico dei loro tifosi, in termini di ricavi, di merchandising, e di ricavi da stadio;
  • Hanno introdotto nuovi canali distributivi, come Internet e i Social Media, oltre alle società televisive e lo stadio.
  • Hanno firmato nuove partnership anche con altre società di calcio per creare sinergie,
  • E hanno attirato nuove risorse: capitali freschi da parte di nuovi investitori e nuovi sponsor, desiderosi di penetrare il mercato europeo; hanno introdotto nuove strategie commerciali internazionali come attività chiave. Pertanto, anche se i ricavi di trasmissione hanno continuato ad aumentare, questo nuovo modello di business non dipende diritti della Champions League (Tv e spettacoli sportivi) più.

LA NUOVA STRATEGIA. Come possono le società di calcio sviluppare una nuova strategia che sia coerente con il nuovo modello di business?

Riprendiamo l’esempio della Juventus F.C S.P.A.

Questo potrebbe essere considerato un caso particolare di una strategia di successo di una società che si è comunque mossa in ritardo rispetto ai “first movers” della Premier League.

Nel 2005 la Juventus era la squadra di calcio più forte in Italia e una delle migliori in Europa.

Tuttavia, la sua situazione finanziaria, come visto prima, non permetteva di autofinanziarsi: e la situazione tipica per quasi tutti i club italiani era addirittura ancora peggiore.

Tuttavia, i grandi imprenditori delle principali squadre di calcio italiane hanno continuato a investire e generare perdite: dal momento che il calcio è visto come un fenomeno di massa, le principali famiglie imprenditoriali italiane avevano storicamente deciso di investire in questo settore principalmente per ragioni di marketing: aumentare la loro popolarità e attirare nuovi clienti per il loro core business.

Allo stesso tempo, durante gli anni 2000, la maggior parte dei paesi europei, sommersi da problemi finanziari, ha iniziato a sviluppare una strategia sostenibile e diversificata.

Tali clubs hanno iniziato a valorizzare il proprio brand, e a vendere il loro prodotto in un contesto globalizzato. Il Manchester Utd, per esempio, dopo una forte campagna di marketing in Asia, sta ricevendo 1 mld € in 10 anni dall’Adidas, che in questo modo può aumentare il suo valore nel mercato asiatico, anche se gli attuali risultati sportivi del principale club di Manchester non sono brillanti.

E la Juventus? Accomodandosi sui suoi successi sportivi all’inizio del nuovo millennio, ha sottovalutato e perso il primo treno di guadagni offerto dal nuovo contesto globale.

Inoltre, in seguito allo scandalo calciopoli del 2006, il danno ricevuto da un punto di vista finanziario è diventato drammatico.

Sviluppare una nuova strategia è diventato così non solo una necessità, ma anche una grande opportunità.

  1. Il primo passo è stato la costruzione di uno stadio di proprietà.Fino a quel momento le squadre di calcio italiane erano le uniche in Europa a non avere uno stadio di proprietà, ma affittavano (e affittano tutt’ora) dai comuni.Ciò ha provocato due grandi costi: in primo luogo, le spese dei canoni annuali;In secondo luogo, l’obsolescenza e la pericolosità delle vecchie strutture, che limitava lo spettacolo di una partita di calcio, disincentivava famiglie e bambini ad assistere alle partite. Di conseguenza l’immagine Serie A veniva sporcata da episodi di violenza, e il valore economico estrapolato non veniva massimizzato.

    Lo “Juventus Stadium”, inaugurato nel 2012, è stato il primo stadio di proprietà italiana e il primo italiano senza barriere di sicurezza. E ‘considerato uno degli stadi più all’avanguardia in Europa. Anche grazie alla zona circostante, caratterizzata da ristoranti e negozi, gli introiti annuali passarono da 11 milioni nel 2011 a 51 nel 2015.

    Insieme al J-stadium, con un ulteriore investimento di 15 milioni, fu implementato anche il progetto J-Museum, uno dei musei sportivi più tecnologici del tutto il mondo.

    Infine tutti questi investimenti hanno provocato anche un effetto indiretto sui conti bianconeri: essi contribuirono infatti alla valorizzazione del brand “Juventus “, così da poter essere esportato e monetizzato anche oltre Oceano.

  2. Il secondo step è stato sviluppare una strategia di merchandising diretta verso un’espansione globale: nel 2015 la Juventus ha chiuso un accordo con Adidas: 23,25 milioni di euro all’anno per la sponsorizzazione + 6 mln tecnici fissi per la gestione merchandising controllata dallo sponsor. Alla fine dello stesso anno, però la Juventus ha deciso di gestire direttamente licensing e merchandising: crede infatti di guadagnare in questo modo almeno altri 15 milioni all’anno, sviluppando sinergie mediante campagne di marketing a livello globale.
  3. Il terzo passo consistette nel rinnovare la strategia di branding, focalizzandosi sui seguenti puntia. L’organizzazione di partite amichevoli estive nei paesi emergenti: dopo aver tentato di penetrare con forza il mercato americano, al fine di sfruttare le sinergie della fusione Fiat-Chrysler e il marchio Jeep, negli ultimi due anni, la Juventus ha deciso di essere il first mover in mercati come l’Indonesia, Singapore e Australia. E il successo nella Supercoppa italiana, l’anno scorso a Shanghai ha contribuito ad aumentare il bacino di fan in Cina. Lo Juventus Legend Team, che si esibisce spesso in partite amichevoli, contribuisce ad aumentare la notorietà e l’immagine del club.b. L’aumento degli investimenti nel Settore Giovanile a livello globale: Juventus sta recentemente aprendo numerosi J-Accademies in tutto il mondo.c. Strategie di Digital Marketing. La Juventus è la terza squadra che è cresciuta di più in Social Media nel 2015, con un totale di 22,6 milioni di seguaci.

    d. Lo sviluppo di strategie commerciali internazionali: Per sfruttare la gestione diretta merchandising, la Juve ha aperto 6 nuovi negozi online in Asia. Inoltre, si sta cercando di creare joint venture e partnership con marchi locali di tutto il mondo. Nel maggio 2015 Tecate, una birra messicana veramente popolare, è diventato ufficiale regionale sponsor della Juventus.

    e. Naming rights: Ad oggi, nessuno sponsor ha già deciso di investire sui naming rights Juventus Stadium. Tuttavia, la società bianconera non è preoccupata, in quanto l’azienda di Marketing Sportivo SportFive ha  pagato 75 milioni per assicurarsi la gestione e gli introiti provenienti dai naming rights per i prossimi 15 anni.

Processi su cui lavorare in futuro. Nel 2015 la Juventus ha raggiunto la finale di Champions League, nel 2016 ha vinto il 5 ° consecutivo “Scudetto” e per la prima volta ha sviluppato un fatturato che si avvicina ai 400 mln €. Pur essendo la prima squadra in Italia e la decima al mondo in termini di ricavi, è tuttavia davvero lontana dai 5 migliori club europei. Questa differenza può essere spiegata da una strategia internazionale-commerciale che ancora non è ai livelli dei suoi competitors: mentre la Juventus riceve solo 54 mln di ricavi dal Marketing, per citare un esempio il Manchester United se ne accaparra 241 all’anno.

Su cosa potrebbero fare leva Agnelli e Marotta per raggiungere il livello dei top clubs anche in termini di fatturato? Abbiamo evidenziato 5 punti:

  1. Creare sinergie con i migliori club europei, al fine di modificare il formato attuale della Champions League, al fine di aumentare il numero di partite tra club più supportati, e quindi di aumentare lo spettacolo e il valore della competizione.
  2. Sviluppare sinergie con gli altri club italiani e la Lega Calcio, al fine di progettare una strategia per ridare valore al Brand Serie A ed  esportarlo nei nuovi paesi:
  3. Intensificare la creazione di Sport multinationals, come sta già facendo il Manchester City. In realtà la Juventus ha già partnership con piccole società di calcio italiane ed europee, al fine di parcheggiare i giovani talenti acquistati in tutto il mondo per anticipare la concorrenza. Ma non è ancora abbastanza
  4. Combattere il merchandising di contrabbando, comune in Italia.
  5. Rafforzare la strategia di Marketing, puntando infine anche alla quotazione in mercati emergenti come quello Asiatico, al fine di ricercare nuovi partner finanziari.

Il punto 5 è tanto il più importante, quanto il più difficile da raggiungere, soprattutto per un club all’inizio del suo processo di globalizzazione: gli ostacoli sono la forte concorrenza e le grandi barriere all’ingresso per penetrare nuovi mercati. E ciò potrebbe anzi innescare un circolo vizioso.

La Juventus, pur essendo club dalla forte tradizione, e pur ponendosi come modello in Italia, trovandosi in una situazione di “svantaggio competitivo” rispetto agli altri top clubs dovrà ora focalizzarsi meglio  sui punti 1-4.

Solo una volta che sarà stata in grado di differenziarsi da un punto di vista commerciale non solo in un contesto nazionale, ma anche internazionale, allora l’applicazione del punto 5 nella strategia da noi analizzata le potrebbe permettere di creare un vantaggio competitivo assoluto e sostenibile.

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